“建業+”戰略，你學不(bù)會(huì)！

原文來源：https://mp.weixin.qq.com/新光s/eFHgS6HJnS3Hj-WKf1_Z6A

圖注：建業集團董事長(cháng) 胡葆森先生腦還

文\潘永堂

在香港，李嘉誠的産業遍布香港各個角落，有都得學生這樣寫作文，香港是一座城，一座李嘉誠的城！

在河南，一家(jiā)地産商深入河南“省、市、縣、鎮、村”5級市場，18個地級市早已全覆蓋的同時(shí)，今年它還要實現河南120個縣級市全日道覆蓋，這種聚焦一個省全覆蓋的縱深度，在中國地空物産圈可能無人能及！

在河南，建業是連續多年的樓市“河南王”，市占率達10%；而從客戶看，目前客戶140萬，未來希望做到為(wèi)10%的河南人即1000海不萬人服務；同時(shí)，建業戰略的“大(dà)視野”：從好(hǎo見電)房子(zǐ)到好(hǎo)生活，從建業到建土店業+，從過去聚焦河南樓市8000億蛋糕到布局河南22000億遠志全社會(huì)零售總額更大(dà)的藍海。今日之建業早國都非昨日的開(kāi)發商，而是涵蓋地産、金(jīn)融、科(kē)技、足球、教育、文旅、酒店、商業、農業、旅遊、一藍物業、君鄰會(huì)等12大(dà)闆塊的大(dà)型綜合服務集團。

而在2019年，河南建業可能會(huì)創造一個“筆什模式奇迹”——即一家(jiā)企業在一個内陸省份持續深耕一大(dà)領域做到銷計近售規模和資(zī)産規模雙雙破千億的“地相不域奇迹”，這個成績單，在全國所有内陸省份而言，幾乎沒有第二家(ji男高ā)案例……事實上，上述總總，隻是建業成績單的一個局部呈現，建業們志在河南真正的厲害之處是建業打造了河南品牌制高點的建業“商譽”一黑和“胡葆森個人品牌”——我想後者，才是建業27年真正的實力“輸出很話”。

今天，老潘來聊聊建業的戰略之變，很有料有趣，它也是一家(jiā)極具研門金究價值的“少數派”房企。

一則建業是一家(jiā)依靠戰略驅動的房企，這在政策市主導的房企遊戲中，建業要做戰略驅動其實很難。彼時(s員著hí)，萬科(kē)郁亮就強調房地産因為(wèi)政策市，幾乎無戰略可言，但對慢畫建業而言，河南有其在中國樓市的獨特存在和發展階段；

二則建業省域化戰略這麼多年一直存在“被贊揚、被質疑、被誤解”的老制種種高關注，比如(rú)盡早走出河南早就是N千億房企呢，比如(rú)在投資(zī)驅動的樓市遊戲中建業打出一張“服務王牌路線”，比如(rú)大(dà)規模多元化布局11大(dà)行業是否錯兵能個個做好(hǎo)……贊揚也好(hǎo)，偏如草見也罷，建業用業績、數字、口碑等，走出了一條屬于自己的成功之路。年作

一種全國化房企和同行無法抄襲的路徑

一種在地産圈獨特存在的商業模式

建業，是少數派！

世界上有兩種企業可以做得(de)很成功。

第一類即“專注一個領域做到全國第一，甚至全球制來第一”。

比如(rú)做手機做得(de)最好(hǎo)的蘋果，做可樂做得電房(de)最好(hǎo)的可口可樂，國内白酒做得(de)最好廠月(hǎo)的茅台……特别是在日本衆多百年企業中，往往很多都是幾代人把一個小船朋物件、小商品做到全球第一，這些都是專業緻勝、技術領先的企業廠為，都很成功。

第二類是多元化深耕一個區域内做到“巨無霸”厭路。

他(tā)反對跨區域、全國化和全球化擴張，而是埋頭深耕一個區域，計都典型如(rú)亞洲首富李嘉誠之于香港的多元深耕。在香港，你用的電是李嘉誠姐內發的，你住得(de)房子(zǐ)在香港有七分之一是李家(jiā不如)蓋的，你買家(jiā)電的豐澤電器(qì)們報是李家(jiā)開(kāi)的，你買藥品、化妝品窗業等日用消費品的屈臣氏也是李家(jiā)開(kāi)的，賣百貨的百佳超市也是年長李家(jiā)的……在香港，李嘉誠在港口、電訊(xùn)、零售、基商月建、能源和動産租賃等數不(bù)清的行業都有滲透紮根，而且很多領域也都做到當地的數數一數二。

同樣中國内地河北保定的孫大(dà)午開(kāi)創的大(dà一明)午集團也是如(rú)此。在保定，你喝(hē)得(de)礦泉水是孫大(個男dà)午的，吃得(de)牛肉幹是孫大(dà)照謝午的，自來水廠的水也是他(tā)家(jiā)的，發電也是……事還事實上，類似美國、英國、香港等全世界範圍内，在一個區域深紮根做大(dà)做強，城商這樣的成功案例很多。

對比之下，專業緻勝是一種“窮盡專業、持續叠代、不(bù)進則退”的玩法，車視而區域做強是一種“多元布局，持續深耕”的做法，但兩者其實各有脆弱性。

專業緻勝并非容易，每一次專業化産品（服務）的升級叠代都是一次考費上驗，因為(wèi)你隻專注做一個領域、一個行業、一個産品（服務），所以一旦坐能你的産品技術被對手超越，或者你的産品創新出現巨員近大(dà)質量事件，可能整個企業就會(huì)面臨生死存亡問題。

比如(rú)三星手機在技術突破上出現手機炸裂事件後就讓整個企業陷業術入被動，業績和口碑雙雙大(dà)幅下滑，同樣通(tōn看姐g)話高品質的諾基亞被更高維的智能手機産品蘋果瞬間超越，諾基亞甚至說(shuō)聲再見的時(s區歌hí)間都沒有就瞬間沒落……所以對單一性、專業化企業而言，産品技術上一定要持續領先音跳，否則企業就很危險。

區域做強最核心是“企業品牌和企業家(jiā)口碑”，或者是“商人吃譽”，這不(bù)能出大(dà)問題。比如(rú)李嘉誠的個人品牌好(hǎo)壞，就直接代表了他(體了tā)旗下所有産業、企業，産品等，比如(rú)買屈臣氏的東西，你會時到(huì)思考這是李嘉誠的企業，應該會(huì)靠譜一些。靜但深耕河南27年，無論是建業的企業品牌，還是東路胡葆森的個人品牌，堪稱2大(dà)金(jīn)字靜服招牌。

打個比方，假設在河南開(kāi)一家(jiā睡船)奶茶店，冠名建業品牌就意味着品質和服務的後台體系唱制保證，可能建業牌奶茶價格會(huì)貴一半，銷議子量甚至會(huì)翻一倍，這是區域做強後的品牌紅利人的，本質還是解決了信任問題。

建業事實上也做到這一點了，就在2019年嗎物5月，建業面向他(tā)的8000名君鄰會(huì)客戶，僅僅說(shuō慢放)了要替業主定制好(hǎo)房子(zǐ)，圖紙什麼都沒有就有400多名老海山業主交了不(bù)菲的誠意金(jīn)，很多客戶還預定了多套。客戶的态度紅學是“就沖着你是建業吧。”

建業，是家(jiā)什麼企業？

在2008年上市倫敦路演時(shí)，胡葆森打開(kāi)中國舞的地圖，用2句話介紹了建業。

• 第一， 一部河南史，半部中國史。河南是5000年華夏文明的發源地之一，是中國東子物南西北的中心位置，擁有1億多的人口。

  
  

• 第二，  建業是一家(jiā)非常簡單的公司，即堅守一個地方為(wèi)1億河南人蓋南議房子(zǐ)，彼時(shí)建業已經蓋了16年，而如(rú間員)今建業把一件事做了27年。

沒有成功的企業，隻有時(shí)代的企業！

建業聚焦河南的省域化戰略開(kāi)始面臨新時(shí)期但林、新河南、新樓市的新拷問。這是胡葆森最為(wèi)關注的“時(s技話hí)代之變”，“需求之變”、“行業之變”？彼時(shí)，擺在掌舵人胡場她葆森面前有太多的戰略考題：

• 從規模看，2017年400億，2018年812億，201銀謝9年預計破千億，規模天花闆到了怎麼辦？

• 從産業看，在一個内陸省蓋房20多年後，未來依舊隻是蓋房子(zǐ)是否會(huì商裡)讓企業發展陷入瓶頸？

• 從模式看，拿(ná)地蓋樓賣房滾動開(kāi)發、血拼高周轉的遊戲已達到極限，模式難突破怎麼辦？

• 從對手看，河南樓市成紅海，地産30強悉數到來，百強6成進入，建業如(rú)何面對“過江龍”？

• 從區域看，河南城市化率51.8%，到70%不(bù)會(huì)太久，舒服的上還務半場結束，煎熬的下半場來臨。

• 從客戶看，建業100多萬客戶多是高淨值人群，他(tā如城)們(men)要好(hǎo)房子(zǐ)也要美好(hǎo)生活行自，是否該滿足？

• 從企業看，建業如(rú)何從紅海到藍海？如(rú)何與對手國外差異化競争？如(rú)何保持企業持久健康發展？

• 從産品看，老胡強調沒任何理由為(wèi)客戶提供二流産品和服務，新錯道時(shí)期如(rú)何讓産品服務升級？

……

一大(dà)堆棘手的問題，建業必須突破傳統思維，戰略創新、模式突圍、構建差異知秒化戰略、可持續發展，必須滿足客戶的需求升級……

基于此，建業在2015年6月6日，也就是在建業23低農歲時(shí)，掌舵人胡葆森提出了建業新藍海戰略男物。

胡葆森宣布，建業2015年後要迅速從過去湖筆的房地産開(kāi)發向新型生活方式服務商全面轉型。這種轉變，意味着建業掀起了新的篇章。

建業，也從“建業時(shí)代”走向“建業+”時(shí)代，布局也開(kā費劇i)始從好(hǎo)房子(zǐ)向好(hǎo)生現亮活大(dà)擴張。

好(hǎo)生活，新生活，建業+，這的确花綠是一片更浩瀚的大(dà)海！

不(bù)同的是，過去地産開(kāi)發也是海，隻不(bù)過服務的海是藍海，而開(kāi)發的海已然紅海！

更關鍵的問題是，藍海的蛋糕夠大(dà)嗎？夠支撐建業未來做大(dà)嗎？

以2018年河南專業機構統計數據來看，2018年河南樓市這個“紅海”大(dà)約有8000億，建業地産做到10%左右市占率，10%的市占率，其實已經很高了。

考慮到河南城鎮化率還有20%左右提升，加上建業省域化戰略與河南省推行的“百城提質”的戰略的民哥高匹配，未來河南樓市的紅海預計超過1萬億，而建業在地照又産闆塊，未來也或将突破1000億甚至更高，這對建業而言，或許隻是時(shí)間問題。

建業+，加出“新生活”！

那麼，說(shuō)不(bù)清道不(bù)明的“新生活”，到底有多大(dà舞制)了？

對此，建業以全社會(huì)零售總額來評價新生活的空間，根據2018年的保守數據，河南全年社會(huì)零售總額已經高達2.2萬億，竟綠有然是河南房地産市場總額的3倍左右。

更大(dà)的差異在于，地産在走下破路、下半場，但消費卻在升級，擴腦視張。

尤其在河南建業所服務的百萬級高淨值客戶正在加速的消費升級，消小畫費增長(cháng)，也就是說(shuō)2.2萬億的關綠新生活藍海蛋糕還會(huì)持續變大(dà)，更關鍵的問題，建業+如(rú)何提高這個藍海的占有率？

自此，建業在地産下半場紅海更紅時(shí)，提前切入了一片少有人笑件進入的“新藍海”！

建業+所瞄準的新藍海，切入者少！

而建業+，更有土壤、有資(zī)本、有能力去我制切入！

事實上，“建業+”的玩法，并非建業專利，地呢明産行業的“房企+”戰略很多，比如(rú)萬科(花機kē)+，泰禾+……地産慢慢趨于行業天花闆，各大(d黃業à)房企幾乎都在轉型，所以單從字面意思來看，建離北業+，并不(bù)算新鮮！

核心不(bù)同的是建業+的内涵，或是建業+的土壤暗票。

事實上，建業+不(bù)是簡單的多元化，也不(bù)錢答是所謂的産業1+1大(dà)于2，建業+與其他(tā)标杆房企的“房水紙企+”，歸納起來有5大(dà)不(bù)同，則是更值得街窗(de)同行關注的。

第一， 是定位不(bù)同。建業+在建業集團是“一級戰略”、“核心戰略”票黃，而其他(tā)标杆房企+更多是“輔助戰略”，地産開(kāi務算)發才是“核心戰略”、“主導戰略”。

老潘統計發現，在林(lín)林(lín)總總的百強房企+湖小發布中，很多都是“一體兩翼”、“三駕馬車(chē知懂)”、“四大(dà)航道”的定位和表述，所謂的房企黑農+，隻不(bù)過是圍繞地産上下遊的産業遠見延伸和“加法”，即在地産之外增添類似金(jīn)融、服務風很、商業地産、物業、長(cháng)租公寓、汽車(刀歌chē)、高科(kē)技、農業等N多産業。而建業+，則更多是圍繞客戶需求議水去布局，整合和打造衆多客戶需要的新産業的“大(dà)一統”平台，建業+錢醫的核心邏輯和前提是“客戶為(wèi)先”，而其他(tā)房企歌飛+更多是基于産業上下遊互補的邏輯。顯然，出發點和初心是不(b為票ù)同的。

第二， 建業的“建業+”不(bù)是獨角戲，它既是“件風建業省域化戰略”的深化、又是建業大(dà)服務戰略的具體落地，三者如(rú)今組合在一起，讓建業整體戰略和商業我拍模式上形成了“地産開(kāi)發、運營和大(dà)裡開服務”的一體化戰略，這就讓建業的所有創新和吃螃蟹在頂層設計上形成了戰略閉環。

• 首先，三者一體化在全國化很難實現，但建業在一個區域内卻能發揮一體效應，而且子鐵這種效應不(bù)是加法，而是乘法效應；

  
  

• 其次，“建業+”，既延伸了建業地産開(kāi)發的盈利，收入站雨的局限性和瓶頸，又反過來為(wèi)地産開(kā風還i)發銷售賦能溢價快銷，過去賣房子(zǐ)隻是一次生意，謝明現在建業+可做客戶一輩子(zǐ)生意，這個2.2萬億蛋糕也足夠大(鐵章dà)，就看建業能切出多大(dà)一塊？據說(shuō)目前“建業+”給出的目标是20億、制個40億、100億的營收目标，從老胡的期望來看，建業+要大(自山dà)展拳腳；

  
  

• 第三、省域化戰略和地産沖千億的擴張戰略，來船又反過來成為(wèi)“建業+”加速推進的紅利，省域化戰略報朋雖然難以實現全國東邊不(bù)亮西邊亮的區域輪動紅利，但卻讓舞明建業更聚焦，把所有資(zī)源投資(zī)在河南内，尤得人其是18個地級市，120個縣級市的“雙雙全覆蓋”以及“省、市、縣、鎮、村慢玩”5級市場的縱深布局和落子(zǐ)，以及開(kāi)發銷售的增長(c日制háng)以及每年5萬戶社區的交付，最終讓建業客戶基數更大(dà弟村)、客戶分布更縱深且均勻，有這100多萬且日益增長(chá討鄉ng)的高淨值客戶，建業+就有了“底氣”。

第三、建業在河南省服務資(zī)源的“密集度”海子、“廣泛度”，是所有其他(tā)本土房企和外來全國化房企比拟讀木不(bù)了的。

比如(rú)未來建業在河南會(huì)有10多個小鎮、兩大(dà嗎報)主題公園，20多個商業購物中心，10個高端酒店，80個幼兒園、中小學等。

這種差異是必然的，或是先天的，原因總結有二

• 其一，比如(rú)萬科(kē)、碧桂園的規模雖大(dà)，但若将我事規模分拆到每個省、每個地區就未必大(dà)了，而且巨頭的這種大(dà)，更多是在住宅銷售維度家煙，而基于為(wèi)客戶提供的本地服務資(zī)源、服務權益就是少之又的習少，這不(bù)是說(shuō)巨頭沒這個能力暗體，而是他(tā)們(men)全國化戰略的必然短(duǎ頻什n)闆決定了的；事實上，外來一線房企往往是全國化布局和投資(zī)輪動選擇，他(tā)們妹她(men)看中的是中國房地産不(bù)均衡帶來的區域輪動、城市輪動機呢風會(huì)。所以這樣的商業模式決策邏輯下，河南或鄭州，并非全國化規模房畫匠企的“愛的全部”，但對建業來說(shuō)，河南是建業的100%、是老胡的100%。個他

• 其二，外來巨頭和河南本土房企更多聚焦在河南的鄭州，80%都沒有是來布局河南地級市、縣級市，這也導緻其他(tā)房企在“大(dà)河南”1哥鐵8個地級市缺乏資(zī)源禀賦，而建業在18個地級市、120個縣和服級市全面布局，而且銷售額在河南14個地級城市錢又占據第一，整體河南市占率高達10%，而且客戶數量高達100萬，這也是為(wè了鐘i)何建業敢玩“百萬客戶遊鄭州，遊河南”的前提。你長值得(de)一提的是，河南18個地級市與省會(huì)鄭州又畫有的一拼，比如(rú)類似省會(huì)城市武漢在湖(hú)北GDP占據5熱訊0%，虹吸效應和中心地位顯著，但鄭州占據河南GDP僅僅2街購0%左右，河南類似南陽地級市人口與鄭州一樣也突破他喝1000萬，或者處于準千萬量級。有幾個類似村可周口的地級市去年建業住宅銷售突破100億，顯然，河南18個地級市火空中的優秀者與鄭州PK，無論人口數量，還是經濟較量，并不(bù)遜月答色太多，這樣的情況下，建業在鄭州和18個地紅訊級市全覆蓋，其整體資(zī)源覆蓋度就更縱深、更均什懂衡，建業+戰略就能廣泛覆蓋河南各大(dà)地拍你級市。

第四、胡葆森個人和建業集團在河南的“品牌”與“商譽”，這是其他(tā)路技房企不(bù)能比拟的。

根植中原，造福百姓，為(wèi)河南人建造好很些(hǎo)房子(zǐ)，為(wèi)河南人提供好(hǎo)生活…視劇…建業27年耕耘河南，不(bù)出河南，這一情懷或是近乎偏執狂的河南熱土玩個的固守，讓建業和老胡在河南老百姓心中口碑非常好(hǎo)。事實上，企業無計做論是産品還是服務，還是建業人，其實都是企筆身業情懷和企業價值觀的折射。而更多房企進入河南，很多都是在商言東熱商，或者割韭菜的心态，到了最肥沃的鄭州市場，弄一批房子笑科(zǐ)賣掉後就離開(kāi)了，他(tā)也不(bù)在乎房子(z農銀ǐ)之後出了問題怎麼辦？建業在河南，正如(rú)胡葆森的口頭禅一樣，别人是遊擊戰，建業是陣地戰，必須重視老百姓口碑。

在河南，建業沒有任何理由為(wèi)客戶提供二流産品和服務。

不(bù)僅僅是賣房子(zǐ)，深耕河南的建業還持有、運營、校去服務很多持有型資(zī)産，這是其他(tā)割韭菜房秒從企所拒絕的。

第五：在河南，建業擁有100萬業主的客戶體農基數是其他(tā)房企所不(bù)具備。

截止目前，建業在河南擁有100多萬業主，加上15萬學生家(jiā)長(c車睡háng)（建業教育集團）、超過10000位的君領會(huì)會什兒(huì)員，4000萬\年的商業客流、30站從0萬球迷、酒店年客戶接待量高達1200萬人次……不(師煙bù)僅僅是數量龐大(dà)，而且建業業主不(bù)是“泛白什客戶群”，不(bù)是普通(tōng)人群，而是大長放(dà)多都是高淨值人群，而且建業深耕河南27年，一直強調與客戶的互動月妹、能夠清晰知道客戶的訴求、需求和需要，建業與業主的不司距離，信任度，以及對業主需求把握的精準度是其他(tā)外來了化房企所不(bù)能比拟的。

所以，建業+戰略是有前提的，正因為(wèi)建業+的5大(志懂dà)不(bù)同，才讓建業+戰略，你學不(吃音bù)會(huì)！

如(rú)何能把建業和100萬業主連接在一起？且低(dī)成人國本、高效的連接？

如(rú)何讓業主更便捷、更快速享受到建業最全、雜南最新的服務資(zī)源？

如(rú)何讓業主在建業+某業态享用時(窗樹shí)能便利對接其他(tā)建業+的業态服姐頻務？

如(rú)何能在建業豐富資(zī)源和衆多客戶之間形成真正有生媽效的互動、溝通(tōng)？

……

對此，這一系列關鍵問題的答(dá)案就是銀哥“建業+”。

建業+，加出新生活！

它既不(bù)是傳統的物業社區公司概念，也不(bù)是房企+的某的呢個産業，而是統籌建業+旗下酒店、商業、科(kē)習時技等所有産業闆塊，站在滿足客戶美好(hǎo)生樂議活的出發點，去推進建業+和為(wèi)1億河南人提供好(hǎo人坐)生活願景的落地。

某種程度上，這個新生活集團，是建業自我叠代的“新物謝內種”，也是建業新戰略的一個“戰略标簽”！

為(wèi)了這個建業+的落地，胡葆森親自擔任了整個建業+大(dà什說)服務體系的總設計師和組長(cháng)。苦惱的是，7、8年前沒有互聯網快間APP，建業+的産業覆蓋度也在不(bù)斷積累，直到2019年亮了，萬事俱備，隻欠東風，承接“建業與百萬客戶”溝通分醫(tōng)、交流、互動的超級平台——建業+app終于看近誕生了！

建業+App ，表面上是個App，實質是一個超級服務平台！

“建業+”app面市後，将為(wèi)全省&nb坐但sp;4000 萬商業客流、100 萬業主、15 萬學生及家(jiā厭路)長(cháng)、10 萬員工(gōng)及家(jiā)屬地購和 8000 餘名君鄰會(huì)會(huì)員提供全時(shí)間、區域無盲點的生活服務，而整個建業新生活服務體微生系将涵蓋“物業管理、優選生活、智慧社區、品質居住、定制旅遊、短見精緻酒店、商業管理、農業發展、文旅運營、高端和時會(huì)員組織”等多元業務，成為(wèi)建業版的河南新型生活方式超土風級服務體系。服務體系種類之全、商家(jiā)之多、覆蓋之廣，在河南很難找出第二工車家(jiā)！

在這個高能App平台裡，建業集結了“3大(dà)類”服務資(zī)源。

第一類：建業自身27年積累的多産業、多業态、多哥時領域的産品服務資(zī)源；

第二類：建業衆多的合作方資(zī)源，比如(rú)商場裡面的品牌報能商家(jiā)租戶，他(tā)們(men)雖然不(舊員bù)是隸屬于建業，但建業因為(wèi)“優秀甲購聽方”的優勢，可以約束這些品牌商家(jiā)，比如(rú)Prada，當建業+為(wèi)了打造差異權益，即建業+會(hu照弟ì)員在Prada專賣店隻要買夠5000元，就必須贈弟她送一個Prada小錢包，建業開(kāi)玩笑表示，紅南如(rú)果不(bù)送明年就别租店了，直接調換GUCCI，如(rú)此以來，建業往往能夠給予客戶頂級商家(jiā兒窗)之外的“額外優惠”、“局部特權”。

第三類是建業全方位整合的數不(bù)勝數的“品牌聯盟”商家(jiā)。個線

截止目前，建業+已與國内知名平台如(rú)京東、網易嚴選/考拉、順豐優花白選、中糧我買網強強聯合，同時(shí)與國内知名品牌企業如(rú)衆品集團、海底撈、白象等開商建立戰略合作，涵蓋格力、美的、海爾、三菱離鐘等數千個品牌，超十萬種商品，包含家(ji們老ā)電、手機、電腦、酒水、糧油、旅遊等 14 大(dà)品類林但。 同時(shí)，本地體驗服務方面，建業+已與車(chē)享家歌農(jiā)、鄭州法利瑪莎拉蒂、魯班張等在内呢話的“139個頭部品牌”商家(jiā)、502 家(jiā農快)門店達成深度合作。

線上，有一鍵可達的“建業+”APP

線下，有遍布全省的服務網點。

建業+App，最終消除時(shí)間空間腦算距離，随時(shí)随地暢享全時(shí做國)段、全功能、全地域的“建業+”大(dà村刀)服務體系，最終建業的100萬客戶，可以獨享會腦專享一種“建業式的特權”——即“買啥都是進貨價，走哪兒都是 VIP”的海量權益。

建業的服務特權，往往超乎你想象！比如(rú)在強勢平台京東等平台，拍上建業會(huì)員可以享受“折上折”特權。

你可能會(huì)奇怪，京東本身就有折扣，為(wèi生討)何京東這麼大(dà)的超級平台還願意給出“建業+”會(huì)師睡員折上折的特權？

這核心的邏輯還是在商言商，建業+百萬會(huì)員放外能夠有助于京東的生意更好(hǎo)、而且可以實現雙赢和多赢。比如(畫音rú)以建業+某社區業主在京東平台購買白酒“五糧液”為(wèi)例，比如(rú)京東五糧液一瓶大(dà)概是1070多元關林，而對接的建業+App平台上隻有800多元，為(wèi)何有這麼高的獨享優惠？

答(dá)案很簡單，建業+App通(tōng)過社區團購，拼樂光夠10瓶、20瓶後就可以一次1整箱五糧液統一運到建業服務驿站吧話，唯一差别就是建業+這個平台團拼可能要多出1到3天，但是團拼之後光樂一整箱的物流成本比一次一瓶個人配送的物流成本，就爸海大(dà)大(dà)降低(dī)了。如(rú)此以來，這樣批量采購、團拼的章短模式也反向降低(dī)了京東的成本，并提升了銷量，這是多赢了技筆。

截止目前，建業+App剛上線，已經有近140萬客戶下載安裝了這個APP！

單一的企業，有人賣産品，有人賣服務；

多元化的企業最多賣不(bù)同的産品和服務；

對建業+而言，建業新生活提供是一個超級平台服務，它以客戶需求為(wè務笑i)出發點，整合建業内外部所有資(zī)地業源，最終提供綜合性的服務平台。而“買什麼都是進貨價，到哪兒都是VIP”，這是要紅建業+服務價值的一個通(tōng)俗表達！

面對客戶，建業新生活服務體系可以總結為(wèi媽兒)三大(dà)價值。

第一、提供讓你“想不(bù)到”的豐富多彩的海量會(huì)員權益；

第二、引導你更多體驗線下服務之美妙，而不(bù)是過多時(shí)間亮林在線上，因為(wèi)建業+的服務體驗會(多們huì)超預期；

第三，  類似建業特權、優惠、專屬的海量服務權益體驗是鐵他有“保障”的，可向商家(jiā)追責的！

建業+的服務權益感是很鮮明的、顯性化的。

首先是獲得(de)感很強。現代消費心理學的根本是，消費者和舊不(bù)是追求便宜，而是追求便宜感，即更高的性價比的感知是很重要的決策依房費據。對建業+的服務權益而言，核心有2大(dà)獲得(de)感。

建業會(huì)員花同樣的錢，就能得(de)到更好(hǎo)或更的朋多的品質服務，反過來就是同樣的高品質服務，建業會(huì)員隻需要出兒來相對更少的錢就有資(zī)格獲取，這是一種很謝件強的獲得(de)感，即高性價比；

很多服務或者是産品，可能是非建業會(huì)員花錢買都買不(bù)朋山到的服務，但是通(tōng)過建業+成為(wèi)會(h司就uì)員後，你就能夠得(de)到，這是權益的下人專屬權，獨享權，這一點讓建業會(huì)員很有優惠感。

以建業+服務平台的聯盟商家(jiā)“海底撈”為(wèi)例，海底撈離南大(dà)家(jiā)都很喜歡，但每次去消費都要排隊1、2個小時(s爸湖hí)，基于此，建業+以河南100多萬中高淨值客戶為(wèi)談判籌碼，與海底我她撈溝通(tōng)，每家(jiā)餐廳包5到10張桌位，即隻要是建業自亮+的會(huì)員，就可以直接入席，不(bù)排隊……事遠技實上，這種小小的特權，是花錢都買不(bù)到身做的優越感和便利感。

第三：服務更加智能化、個性化。

今天已經是智能化、物聯化時(shí)代，也因此，建業+的大看書(dà)服務也強調在權益多、内容多的情況下，加大(dà)對客戶智能化、個業紅性化的服務。比如(rú)更人性化、親民的算睡互動，比如(rú)建業酒店，通(tōng)過人臉化樂識别就已經提前知道您是建業+的會(huì)員；比如(草刀rú)你所在的社區鄰居都在用某一服務、某一權益，建業不做+就會(huì)智能推送給你參考；比如(rú)根據你的消費大(dà)數據地也識别出你的需求，比如(rú)你喜歡健身，建業+app就可以定向精準推送一些健時我康食品、養生相關的權益。比如(rú)你已經一個星期沒運動了，這不(bù)員資合适，正好(hǎo)建業足球小鎮有優惠空場，可以去踢好相一場球。

世界那麼大(dà)，我想去看看，這是很多人的務計心聲，很多人喜歡一場說(shuō)走就走的旅行。

在建業+服務體系中，建業+app雖然集成了很多有趣機間好(hǎo)玩的，但建業并希望業主停留在線上，而是希望會(huì)員走出去去照做體驗好(hǎo)生活，體驗建業豐富的服務場景和有态度的生習年活方式。

建業+app最終隻是最新、最全、最優惠的服務的一個展示要身平台，一個建業+與100多萬會(huì)員的溝中路通(tōng)平台。

比如(rú)建業發起的百萬客戶免費遊鄭州，即号召全省18個地級市的建業會(huì)員可以連接在一起，集中組團去遊鄭州，紙黃去探索本地文化、曆史、美食、風景等。

“百萬客戶遊鄭州下一步是遊河南，我們(men)自己的旅遊公司，影吧自己的酒店公司，我們(men)自己的所有的各地的君鄰會(huì)鐵開的小夥伴啊來組織這件事。”發布會(huì)上，胡葆森強調！ 

好(hǎo)的服務核心還要有監管！即對服務通頻品質、服務質量的監督和維權保證。

一方面，建業+希望整合越多越多的聯盟商家(ji能自ā)，第三方機構為(wèi)客戶服務，另一方面，如(我熱rú)何有效保證越來越多第三方服務商家(jiā)的質量，反過來，建業會(huì)員突破100萬，建業+app有140萬用戶，未影生來還會(huì)增長(cháng)到200的車萬、500萬，那麼如(rú)何對建業+app和建業會(huì樂都)員給予服務的追蹤、關懷和服務品質保障？這是湖秒建業+思考的問題。

如(rú)何品質保障？建業有自己的關鍵舉措。

首先，是主要服務的高覆蓋性。建業+app是一個開(kāi)放的服務平台，但事實上，再多的服務，也不(在山bù)可能滿足會(huì)員好(hǎo)生活藍快的全部，但建業希望自身提供或整合的服務資(zī)源，整算電體從客戶出發點來“布局”和“聚焦”，即至少要覆蓋大(dà)多客戶的高頻需求、藍短比如(rú)日常喜歡出行的地方，比如(rú拿草)常去吃飯的餐飲，甚至日常最重要的活動，都會(huì)納入建業+平台，目的綠信很簡單，即希望在建業+app平台上，基本能解空笑決大(dà)部分高頻需求。

第二、建立了“建業先行賠付”的擔責機制。建業表示，如(rú)果在建業+app平台下，客戶如(rú)果享受子你到很差的服務和産品，建業确認後即會(huì)先行賠付，然後自己再和商家(jiā)進行談判對接；

第三，對商家(jiā)建業+平台也進行監督考核。如(rú)果出現服務事故，第一次會(huì)黃牌警告，第二次直接紅牌出局。

建業新生活服務體系到底該如(rú)何落地？

建業如(rú)何“操盤”建業+這個超級項目？

對此，老潘總結下來，核心有5大(dà)策略。

建業新生活是建業+戰略的承接組織，在建業，用最樸素簡單的視角去看：

“建業地産”造好(hǎo)房子(zǐ)，

“新生活集團”造“好(hǎo)生活”

兩者分工(gōng)明确，相互協同，最終1+1城書大(dà)于2。

即凡是涉及重資(zī)産的投資(zī)、開遠道(kāi)發、建造則由建業地産負責，而凡是涉及運營行術、服務的輕資(zī)産等，無論是住宅物業，商業運營、農業視村運營服務、小鎮運營等都由新生活集團負責。

同時(shí)在新生活服務體系上，建業服務完全領先和區隔了傳統的物業服務，在行黑用業率先構建三級客服服務體系，這不(bù)僅是術拍在河南，在全國範圍内也是少有的！

何為(wèi)建業三級服務體系？

• 即提供滿足業主居住環境和生活安全需求的 老空1.0 基礎服務；

• 依托社區服務站、建業+APP，提供業主線上+線下全河坐維生活需求的 2.0 增值服務；

• 依托君鄰會(huì)、“建業+”幸福生态系統，打造新型鄰裡關系的 3.0 定新道制服務三級服務體系

建業+，新生活可以嫁接太多的服務内容，但選定領睡老域後如(rú)何去把握操盤和服務商家(jiā)的量級？信這行業第二名、第三名是否都可以加入成為(wèi)聯盟商家(jiā)上冷？這是很現實的命題，建業+必須給出明确答(dá)案。

對此，建業+确立了2大(dà)原則。

首先是第一原則。即首先是規模效應，行業第一意味着綜合競争農文力；

其次，如(rú)果在短(duǎn)時(shí)業看間在河南省這個行業，建業自身能夠做到行業第一，那麼見的，建業就自己組建團隊去做；但反過來，如(rú)果自己短(duǎn)期做不(bù)到第一，那麼建業就主動跟放時行業第一去合作、甚至收購。

第二是互為(wèi)唯一原則。即建業+在于供應聽大商戰略合作時(shí)會(huì)強調“互為(wèi)唯問農一”雙赢法則，舉個例子(zǐ)，以空調産品為(wèi)例，假設建業+就的服跟格力合作，整個建業+線上app平台就不(bù)再與其他們海(tā)空調品牌合作，隻跟格力合作，這樣就能在山海建業客戶這裡保證足夠的成交體量，這樣反過來，格力也會(huì)對建業+會(h器資uì)員的重視度才具備條件，那麼反過來，格力在價格或服務上也要針對建業+給予更多腦低(dī)的折扣，是唯一的價格。

兩者互為(wèi)唯一的法則，最終構建了一個還亮雙赢的生态。

組織變革對建業+戰略也非常關鍵。

在建業看來，當下的企業組織的邏輯更多是治身但理，是金(jīn)字塔的組織格局，這是典型工(gōng)業化時(shí)代的管控邏輯，是為(業司wèi)了滿足管理者的管控需求，但并不(bù)是一個服務姐冷時(shí)代的組織邏輯。

基于此，建業為(wèi)了實現更好(hǎo)對100萬客戶會(huì金商)員的服務，進行了組織層面的變革。

首先，之前地産集團的客戶服務熱線開(kāi)始升級，9617777升級為(村廠wèi)集團最高級的服務資(zī)源指揮服務中心。在之前，9617777是在地産集團的客戶服務部，隸屬于三級機構，主員雜要負責集團、地産集團的客戶服務，未來建業已經将其升級為(wèi)建業大(dà)間森集團服務中心，由它調動建業集團4個闆塊所有的資(zī)源來為(wèi)客技火戶服務。

它的第一使命是要調動所有資(zī)源。當然，類似建業得林旗下任何服務站都是建業的業務“前台”。

其次，中台是一個強大(dà)的賦能平台，是一個任務分配平台，智慧分配黑個到對應的服務工(gōng)程師，比如(rú)物業的問題就直如朋接到物業工(gōng)程師，縮短(duǎn)過去的畫討中間層層轉移的中間流程，任務直接到終端的服務維修人員，這樣效率更問鐘高。

其三，後台進行管理費用的組織優化，即針對服務+各個領域進行師又“人事共享”+“财務共享”，即後端的人和錢，建業幫忙商家(jiā)解決綠制，前台做好(hǎo)業務（做事）就好(hǎo)了。的确，企業無非是管人都技、管錢、管事。而在服務行業，管理費用往往占據一大(dà)半，費用較高，而建業人西基于後台的“人事共享”+“财務共享”的打通(tōng)，有效的節約的管理費用。家農

如(rú)何讓服務從被動到主動？

如(rú)何讓服務産生更多的價值和激勵？

如(rú)何讓服務品質被監督，良币驅逐劣币？

對此，建業+App采取了一種對服務人的結果打分機制。這就好(hǎo)比滴滴弟但打車(chē)的5星評級一家(jiā)，不(bù)同的客戶對這個司家什機的出行服務和體驗進行打分。2分、3分、5分皆有。

建業+通(tōng)過9617777升級為(wèi)集團資(校自zī)源指揮調動中心後，系統平台指派的服務工(gōng)程師、服務專員女化等都将被“打分”，而且這個打分評價的權利直接交給客戶，這就讓建業+後台服務關注客戶體驗和訴求，激勵和倒視司逼每一個服務人持确保服務品質，甚至不(bù)斷提升服務口碑和打在公分。

還有倒逼機制确實很好(hǎo)。打分，如(rú)果像嘀嘀打車(chē)爸照，我構建一個平台，你實際就是專心開(kāi)車(chē)就完了。客戶直生微接評價你倒逼給你打分，打分之後就可以倒逼這個商家(jiā)關多或服務經理提升服務品質。這一點有些像海爾前畫體端的員工(gōng)的創客化。

目前建業+則對後台服務流程、服務人評分、服務算路結果等進行了打分機制，建業+也安全變成一個數字化的戰略，有了數字化，請身就能數據決策，反過來倒逼服務品質持續提升美麗。

定制模式，一直是消費者到企業最短(duǎn)的交易模式！

在服裝等其他(tā)領域，行業有成熟的定制模式，但在房地産，行業内了河少有企業能夠做到真正定制化。但在建業+大(dà)服務也鐘體系下，就連造房子(zǐ)，開(kāi)始從過去的批量造房子林都(zǐ)再賣給個人到如(rú)今建業開(kā的讀i)始為(wèi)高端業主提供“好(hǎo)房子(zǐ)”定制服務。

模式很簡單，核心就是建業先找到目标客戶，通(tōng友長)過與大(dà)家(jiā)互動溝通(tōng)宣傳，通(tōng)時船過投票，通(tōng)過網上征集，通(tō煙煙ng)過填寫意見表等等各種形式，去看大(dà)家(jiā)對但服于好(hǎo)房子(zǐ)，對于他(tā)心中理想居所到底是一個雪黃什麼樣的要求，他(tā)想住在什麼樣的地方，希望有哪些生活配套，他(說西tā)的家(jiā)裡有哪樣的生活設施。在收集信他400個客戶之後，建業即将創新推出來一個定制化的産品。 技化 

建業+，你學不(bù)會(huì)

建業+，正在形成建業整體戰略的閉環

建業+，也助力建業從過去單一地産的紅海到更大(dà)藍海去擴張和遨遊化資

建業+，2019年20億，2020年40億，2021年1畫對00億，這些都是對建業+的期許

建業+，4歲了！

少數人走得(de)路，注定任重而道遠！